Depuis le « Plan d’urgence pour la prévention du stress au travail » impulsé par Xavier Darcos en 2009, pouvoirs publics, juristes et experts s’accordent aujourd’hui sur l’obligation de prévention de la santé et de la sécurité au sein des entreprises, plus encore, lorsque celles-ci sont engagées dans un processus de réorganisation.

En effet, depuis une dizaine d’années la littérature sur ce sujet foisonne et on ne dénombre plus les travaux d’experts (cf. rapport HIRES de la Communauté Européenne sur la santé dans les restructurations, Kieselbach, 2009) et/ou les jurisprudences (cf. Arrêt de la cour d’appel de Paris de 2012 dans le cadre du projet de réorganisation de la FNAC) qui convergent sur le caractère potentiellement pathogène des réorganisations, ainsi que, de ses répercussions sur la charge de travail et les risques psychosociaux.

« Dans le cadre de l’obligation de prévention, il appartient à l’employeur d’identifier les risques pour la santé et la sécurité induits par l’organisation du travail ; qu’en l’espèce la cour d’appel a constaté que la charge de travail constitue un facteur de risque psycho-social […] que devront subir certains salariés restant en poste [dans le cadre de la mise en œuvre] du projet de réorganisation » (Arrêt de la Cour d’appel de Paris du 13 décembre 2012, Projet de réorganisation FNAC)

Le changement organisationnel : qu’est-ce que c’est ?

D’après Meier (qui est-ce ? son titre) « on peut définir un changement organisationnel comme une modification significative d’un état, d’un système de relations ou de situations de l’entreprise, dont les éléments affectent les différents acteurs de l’organisation » (Meier, 2007). Cette définition fait référence à des changements d’ampleur plus communément appelés « réorganisations ou restructurations » dans le monde du travail et dont nous pouvons citer à titre d’exemples : PSE/PDV, fermetures, mouvements d’effectifs, externalisations, délocalisations, sous-traitance, réorganisation interne, évolutions de poste, changements importants des outils et moyens de travail, …

Ces réorganisations touchent tous les secteurs d’activité et ne cessent de s’intensifier d’années en années, dès lors, face à un contexte de mutations profondes mondialisées, parler d’une « ère du changement permanent » ne serait malheureusement pas un abus de langage (Aubert, 2012).

A ce propos, les enquêtes annuelles sur la qualité de vie et la santé menées en 2011 révèlent une montée en puissance des réorganisations, ces sondages nous enseignent par exemple, que près d’un salarié sur deux exerçant un travail dans une grande entreprise se voit confronté à des changements réguliers de ses conditions de travail.

Par conséquent, au vu de la diversité et de la fréquence des réorganisations, l’appréhension des impacts sous-jacents recèle des enjeux majeurs. Les impacts liés aux changements organisationnels générant une remise en question des modes de travail, des craintes sur l’avenir, un sentiment de perte d’autonomie ou de latitude décisionnelle et des problématiques de charge de travail avant, pendant et après la période de transition.

L’impact sur le facteur humain peu pris en compte dans la conduite du changement

Malgré les enjeux humains et obligations de prévention qui pèsent sur les entreprises, encore trop souvent les dispositifs « d’accompagnement du changement » proposés par les entreprises se montrent insuffisants et/ou inopérants car ils visent principalement à faire adhérer à un projet déjà construit, autour de bénéfices supposés pour l’organisation. Ils abordent l’impact humain en insistant essentiellement sur la communication, l’évolution des compétences et les formations nécessaires. Dans ce schéma la charge de travail et plus globalement le contenu du travail à réaliser est pour ainsi dire le grand absent des projets de réorganisation. La plupart du temps, la « résistance au changement » des équipes devient l’alibi des difficultés d’implantations et met hors-jeu la prise en compte du facteur humain et de risques inhérents. Ce défaut d’analyse du contenu du travail ne permet pas de rendre compte de l’activité réelle des salariés, une grande partie du travail réel restant invisible. Ceci est d’autant plus problématique que la notion de charge de travail s’avère complexe car « multifactorielle » et « subjective » (charge vécue).

D’après Rouillot (2006) (qui est-ce, son titre), la nature de la charge de travail est évolutive et protéiforme, elle ne relève plus seulement d’un nombre de pièces à produire par heure ou d’horaires à gérer. L’évolution concerne la qualité, le service, la multiplication des prescripteurs et les nouvelles exigences, non plus sur le mode opératoire mais sur les résultats.  Partant de cette définition, il est proposé de distinguer 4 formes de charge de travail :

  1. La charge « technique », elle est liée directement aux exigences (tâches, missions) du métier, par exemple, la variété des tâches, les aléas et imprévisibilité de l’activité, le volume à traiter, etc.
  2. La charge « mentale » caractérise les phénomènes de mobilisation cognitive d’un « opérateur » dans le traitement des informations nécessaires à l’accomplissement de sa (ou ses) tâche(s). La charge mentale symbolise le coût personnel pour celui-ci. Par exemple, le volume d’informations à retenir au cours de la journée ; l’interruption inopinée des tâches pour en faire d’autres, plus urgentes ou plus essentielles, les sollicitations nombreuses et fréquentes, la charge cognitive liée au bruit, à la mauvaise ergonomie des outils, etc.
  3. La charge « émotionnelle » est inhérente à de nombreuses professions, notamment celles où la perception des émotions des autres et la maîtrise des siennes sont essentielles pour mener à bien le travail. C’est par exemple le cas dans les métiers de contact avec le client ou le patient (conseillers, commerciaux, hôtesses de caisses, serveurs, infirmiers, médecins…). Cette charge est difficilement quantifiable car totalement subjective, notons en outre, que la dimension émotionnelle est une composante sous-évaluée alors qu’elle est déterminante pour le bien-être au travail (Burgat, 2016)
  4. Enfin, ce que nous appelons la charge « RH » : elle est relative à la gestion des ressources humaines, cela peut être liée à une problématique de sous-effectif (temporaire comme dans le cas d’une absence ; ou durable : poste non pourvu, absence d’une volonté de recrutement, etc.), mais également une mauvaise mobilisation des ressources internes (ex : services sur ou sous-staffés, activité peu anticipée, mauvaise utilisation des compétences des collaborateurs, etc.).

Ces 4 éléments de la charge de travail sont autant de facteurs de risques qui influent sur la santé, la sécurité et les conditions de travail des salariés lorsqu’ils ne sont pas rigoureusement évalués, analysés et prévenus lors d’un changement organisationnel. Par conséquent, lors d’une réorganisation ces 4 dimensions de la charge de travail sont impactées, le tableau ci-après propose quelques points à prendre en compte en amont, pendant la phase de déploiement et en aval d’une réorganisation. Pour un point complet nous invitons le lecteur à lire (les sections consacrées aux études d’impacts in Autissier, Vandangeon-Derumez et Vas., 2010).

Tableau des 4 dimensions de la charge de travail en situation de changement organisationnel

Comme l’illustre le tableau, les impacts des réorganisations sont larges et complexes et de facto, souvent méconnus et peu pris en compte. Dès lors, pour les principaux acteurs impliqués dans des projets de réorganisation (employeurs et représentants du personnel) se préoccuper de la « charge de travail » et de la « prévention des risques » représente une action déterminante et incontournable qui permet :

  • De prendre en compte la charge de travail et d’intégrer ces différentes dimensions au projet de changement.
  • De prévenir les risques notamment risques psycho-sociaux liés au développement du stress et craintes sur l’avenir (désengagement, présentéisme/absentéisme, anxiété, dépressions, burn-out, …).
  • De soutenir les salariés pendant la période de transition en apportant une attention aux conditions de travail.

Enfin, pour le CHSCT, le recours à un expert lors d’une consultation sur un projet de changement important lui permet de rendre un avis éclairé et de bénéficier d’une analyse du travail réel tenant compte de la charge de travail et des risques inhérents aux changements, ainsi que de préconisations préventives concourant à l’amélioration des conditions de travail.

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